Liderlik ve Kiraz Ağacına Olan Mesafe

Paola Peretti’nin Kiraz Ağacı ile Aramızdaki Mesafe kitabı son dönemde okuduğum en etkileyici hikayeydi.  Kitap, Mafalda isminde 9 yaşındaki bir kız çocuğunun altı ay içinde kaybedeceğini bildiği görme yetisini, adım adım kaybedişinin hikayesi. Mafalda, odasındaki aynada kendini net görme mesafesi ile  okula giderken köşeyi döndüğünde , okulun bahçesindeki kiraz ağacını net görebildiği mesafenin gün ve gün kısalması ile hesaplıyor görmemeye başlayacağı günlerin yaklaştığını.  Henüz 9 yaşında olmasına rağmen naifçe kucaklıyor yaşadıklarını ve ondan özenle saklanmaya çalışılan yaşanacakları.

Her ne kadar bir hikaye de olsa kendi hayatının getirdiklerini kabullenip bununla yaşamaya çalışan bu küçük kız bana bugün iş hayatının en fazla gündem olan, en fazla eğitim dizayn edilen, en fazla hakkında makaleler yazılan konusunu hatırlattı; Liderlik.  Ama hangi Liderlik?

Liderliği tanımlarken içten dışa tanımlıyoruz aslında, gitmek istediğimiz yer her ne kadar İŞE LİDERLİK olsa da orada başarılı olmanın en içteki parçası KENDİNE LİDERLİK. Bunu takiben İLİŞKİLERİNE, EKİBİNE ve en son olarak İŞE LİDERLİK geliyor. İşte bu noktada Mafalda KENDİNE LİDERLİK noktasında ne yaşadığını, neye ihtiyacı olduğunu, ne hissettiğini hep gözlemlediği için bu en içteki en önemli çekirdeği çok güzel temsil etti benim için.

Bugünün iş dünyasında şirketler kendilerini yeniden yapılandırdıkça, yeniden keşfettikçe yaratılan yeni roller daha takım odaklı olma eğilimine doğru evrildi. Organizasyonlar daha yalın ve daha çevik  hale geliyor. Bugünün ana etkinliği müşteri ihtiyacını karşılamak.  Birçok iş ve proje git gide daha karmaşık ve kapsamlı hale geliyor. Bu değişim ve dönüşüm içerisinde şirketler de kendi geleceklerine güvenle bakabilmek için temel çalışma birimlerini takımlara dönüştürmekte. İşte tam bu aşamada da  orkestranın uyumlu çalabilmesi, güzel bir müzik yaratabilmesi kime, neye, kimlere bağlı en temel soru haline geliyor.

Bu hızlı değişim ve dönüşüm dünyası içerisinde de hem takım çalışması hem de Liderlik yeni bir kimliğe bürünüyor. Pandemi süreci ile deneyimlediğimiz ve hızla entegre olduğumuz  uzaktan çalışma modeli de  bize çok fazla şey öğretti. Peki bu yeni öğrenmeler ışığında Batı Cephesine Değişen Ne var diye bakalım mı?

Bu noktada Korn Ferry’nin T7 modelinde incelediği  ve ortak başarı faktörlerini çıkardığı beş çalışmaya birlikte bakmak istiyorum. Korn Ferry bu çalışmada:

• Rubin, Plovnick, and Fry (1977)
• Katzenbach and Smith (1993)
• LaFasto and Larson (2001)
• Hackman (2002)
• Lencioni (2005)

Yaptıkları verimli takımlar nasıl oluşur çalışmalarını ele alır ve ortak noktalarından hareketle de en ideal modeli ortaya koyar.

Bunun sonucun karşımıza çıkan model şöyledir:

İki  ana başlıkta özetleyecek olursak:

1.İÇ FAKTÖRLER

• Thrust – Ortak Amaç
• Trust – Güven
• Talent – Yetenek
• Teaming – Takım Becerileri
• Task – Görev Becerileri

2.DIŞ FAKTÖRLER

• Team Leader Fit – Takım Lideri Uyum
• Team Support from the organization – Organizasyondan Ekip  Desteği – Net bir Vizyon-Hedef

Liderliği bu tablonun içerisinde sadece tek bir noktada mı  görebiliriz yoksa  birçok yerde görülebilir mi?

Lider sadece organizasyonun vizyonu ve hedefleri doğrultusunda hatta o hedefleri de gerektiğinde challenge edebilecek kişi olarak değil, takımın tüm üyelerinin de self-organize, kendine liderlik edebilen  kişiler olması noktasında daha da kritik bir noktada  yer alıyor artık.

Diğer yandan  sadece sistem ve süreci yaratan değil bunun yaşaması için gerekli ortamın  da yaratılmasını, yaşamasını ve gelişmesini sağlamak gerekir ki bu hem liderin hem de takımın sorumluluğunda tabii organizasyonun buradaki  desteği göz ardı edilemez bir gereklilik.

Pandemi döneminde tam da bu noktanın deneyimlendiğine bizzat şahit oldum. Aniden gelen beklenmeyen durum karşısında planlanmayan bir çalışma sistemine o kadar hızlı geçildi ki tüm birimlerin işlerini yürütebilmek ve yapıyı  işler  vaziyette tutabilmek için  belirsizlik ortamında aksiyon alması, harekete geçmesi gerekti. Self-organize olabilenlerin nispeten daha rahat  geçirdiği bu dönem emir-komuta  liderliği ile hareket eden organizasyonların ve buna alışan kişilerin adaptasyonunu zorlaştırdı. Bu süreçte aşağıdan yukarıya verimlilik için geri bildirimler hızla ulaştıkça çevik aksiyonlar alınabildi, üst yönetimden gelen talimatların, tecrübe edilen pratiklerine hızla dönüş yapılmadığı durumlarda ise aksayan noktalar daha geç fark edildi.

Kendine, ilişkilerine, ekibine ve işine liderlik noktasında sadece liderler  değil tüm çalışanlar  sorumluluk alanının lideri olursa kalıcı ve sürdürülebilir başarı gelebiliyor. İnsanların yalnızca  kurumun vizyonu ve hedeflerine hizmet etmek değil kendi bireysel yolculukları için de anlam buldukları bir yer olmalı artıkyaptıkları   işleri ve çalıştıkları kurumlar.

Burada aklıma  La Sacala’nın ünlü şefi Ricardo  Muti geliyor. Orkestraların yapısı ve bu yapı içinde orkestra şefinin bu kaosa getirdiği düzen, takımlar ve liderlik konusunda çok güzel bir örnek. Itay Taygam’ın  son derece ilham veren ve zekice  hazırlanmış Tedtalks konuşmasında bahsettiği Orkestra şefleri ve onların tarzları oldukça düşündürücü. Bu örneklerden biri de ünlü şef Muti.

Muti, sert ve sınırları fazlasıyla net çizen bir lider. Bunu kendisini izlediğinizde net bir şekilde görebiliyorsunuz. Bunun sebebi kendisine sorulduğunda çaldığı eserin yaratıcısına olan sorumluluğundan bahsetmiş. Ancak bir gün La Scala’nın 700 muzisyeni ortak imzalı bir mektup yazıyorlar kendisine. Siz çok başarılı bir müzisyensiniz ancak  artık sizinle  çalışmak istemiyoruz. Çünkü sizin için bizler sadece birer enstrümanız oysa  partner olmalıydık ve gelişmeliydik diyorlar. Muti görevinden ayrılıyor. Her ne kadar Liderlik ve Otorite yan yana anılsa da bu otoriteyi de iyi tanımlamak ve insanlara kendilerine geliştirmeleri için alan açmak gerekiyor. Muti’nin burada  gözden kaçırdığı sorumluluğu, takım arkadaşlarına karşı olan sorumluluğuydu.

Itay Taygam Otorite, insanları sizin partneriniz yapmak için yeterli değil diyor konuşmasında ve sonuna kadar haklı. Bugün çevik takımlar, çevik çalışma şekli, çevik dönüşüm konuşulurken de en merkezde İnsan ve Anlam duruyor.   Harcanan zaman ile değil üretilen değer ile  ortaya koyulan performanslar, self organize takımlar, çevik iş yapış şekilleri, değişimin hızı dediğimizde bugünün dünyasının gitmekte olduğu noktada hala insan var. Ve bu noktada ne hedeflersek hedefleyelim insanı  ve ihtiyaçlarını özellikle Anlam Bulma ihtiyacını  göz ardı etmek uzun vadeli ve sürdürülebilir  başarı getirmeyecektir.